Francuski Instytut Gospodarki Polska
22 823 42 83 Facebook LinkedIn
  • Francuski Instytut Gospodarki Polska EN
Wyniki wyszukiwania
Pomiń nawigacje
  • FIG Polska
  • Doradztwo
    X
    • Zakres usług
      • Strategia
      • Sprzedaż i marketing
      • Finanse
      • Organizacja i zarządzanie
    • TOP 5 - nasza specjalność w doradztwie
      • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
      • Wdrożenie strategii wg Balanced Scorecard
      • System zarządzania przez KPI i Action Plan
      • System zarządzania przez cele (MBO)
      • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje i opinie naszych Klientów
    • Zespół doradców
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
  • Szkolenia
    X
    • Zarządzanie strategiczne
      • Metodyka budowy strategii firmy
      • Zarządzanie wartością firmy - Value Based Management
      • Wdrożenie strategii - Balanced Scorecard i KPI
      • Budowa Action Plan i kaskadowanie celów i KPI
      • Strategiczne zarządzanie rynkami
      • Zarządzanie cenami - Pricing
      • Komunikacja strategii firmy oraz przywództwo w jej wdrożeniu
      • Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw
      • Strategiczne zarządzanie zakupami
      • Strategiczny HR
      • KPI Certification Training
    • Zarządzanie finansami
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.1
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.2
      • Analiza i diagnoza przedsiębiorstwa
      • Systemy informacji zarządczej
      • Zarządzanie cash flow i kapitałem obrotowym
      • Ocena i finansowanie projektów inwestycyjnych
      • Wycena przedsiębiorstw
      • Finansowanie rozwoju firmy
      • Efektywne decyzje na rynku kapitałowym. Uwaga! Zmiany w obowiązkach informacyjnych
      • Corporate Finance for Executives
    • Zarządzanie efektywnością
      • Zarządzanie przez cele (MBO)
      • Skuteczne zarządzanie projektem
      • Lean Management
      • Negocjacje w biznesie
      • Profesjonalna prezentacja informacji finansowych
      • Odpowiedzialność prawna kadry zarządzającej
    • Terminarz
    • Moduły tematyczne
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
    • TOP 5 - nasza specjalność w szkoleniach
  • Klienci
  • Eksperci
  • Aktualności
  • Baza wiedzy
    X
    Pomiń nawigacje
    • Zarządzanie - koncepcje, wskazówki oraz przykłady z naszej praktyki biznesowej
      Strategia firmy Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Balanced Scorecard (BSC) +KPI Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Value Based Management (VBM) Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Management by Objectives (MBO) Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Marketing i sprzedaż
      Finanse przedsiębiorstwa Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Organizacja i zarządzanie Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

    • Pytania do eksperta Ostatnio dodane:
      • Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?
      • Obowiązkowe czynności przy łączeniu się spółek
      • Analiza pasma cenowego

      Zobacz więcej artykułów

    • Test wiedzy finansowej menedżera
    • Sukcesy polskich przedsiębiorstw - case studies Ostatnio dodane:
      • Monnari - Polski Feniks
      • Fakro - historia polskiej innowacyjności
      • Polskie kosmetyki podbiają świat! Historia sukcesu marki Inglot

      Zobacz więcej artykułów

    • Dane i wskaźniki ekonomiczne Ostatnio dodane:
      • Sierpień 2018
      • Kwiecień 2017
      • Styczeń 2017

      Zobacz więcej artykułów

    • 50 największych szefów przedsiębiorstw w historii gospodarki przemysłowej Ostatnio dodane:
      • Genialni Wizjonerzy
      • Wirtuozi innowacji
      • Mistrzowie strategii

      Zobacz więcej artykułów

     
  • Kontakt
 

Menu

Pomiń nawigacje
  • FIG Polska
  • Doradztwo
    • Zakres usług
      • Strategia
        • Audyt strategiczny
        • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
        • Wdrożenie strategii (Balanced Scorecard)
        • Value Based Management (VBM)
        • Komunikacja strategii
        • Budowa systemu zarządzania przez KPI’e i Action Plan
        • Nadzór nad wdrożeniem strategii: przeglądy strategiczne
      • Sprzedaż i marketing
        • Strategie marketingowe
        • Strategie i polityki cenowe
        • Polityka handlowa
        • Efektywność sprzedaży
      • Finanse
        • Restrukturyzacja kosztów
        • Biznes plan
        • Controlling i budżetowanie
        • Ocena projektów inwestycyjnych
      • Organizacja i zarządzanie
        • Struktury organizacyjne
        • Budowa i wdrożenie systemu MBO
        • Systemy motywacyjne oparte na BSC, VBM, MBO
        • Biuro projektów strategicznych
    • TOP 5 - nasza specjalność w doradztwie
      • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
      • Wdrożenie strategii wg Balanced Scorecard
      • System zarządzania przez KPI i Action Plan
      • System zarządzania przez cele (MBO)
      • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje i opinie naszych Klientów
    • Zespół doradców
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
  • Szkolenia
    • Zarządzanie strategiczne
      • Metodyka budowy strategii firmy
      • Zarządzanie wartością firmy - Value Based Management
      • Wdrożenie strategii - Balanced Scorecard i KPI
      • Budowa Action Plan i kaskadowanie celów i KPI
      • Strategiczne zarządzanie rynkami
      • Zarządzanie cenami - Pricing
      • Komunikacja strategii firmy oraz przywództwo w jej wdrożeniu
      • Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw
      • Strategiczne zarządzanie zakupami
      • Strategiczny HR
      • KPI Certification Training
    • Zarządzanie finansami
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.1
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.2
      • Analiza i diagnoza przedsiębiorstwa
      • Systemy informacji zarządczej
      • Zarządzanie cash flow i kapitałem obrotowym
      • Ocena i finansowanie projektów inwestycyjnych
      • Wycena przedsiębiorstw
      • Finansowanie rozwoju firmy
      • Efektywne decyzje na rynku kapitałowym. Uwaga! Zmiany w obowiązkach informacyjnych
      • Corporate Finance for Executives
    • Zarządzanie efektywnością
      • Zarządzanie przez cele (MBO)
      • Skuteczne zarządzanie projektem
      • Lean Management
      • Negocjacje w biznesie
      • Profesjonalna prezentacja informacji finansowych
      • Odpowiedzialność prawna kadry zarządzającej
    • Terminarz
    • Moduły tematyczne
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
    • TOP 5 - nasza specjalność w szkoleniach
  • Klienci
  • Eksperci
  • Aktualności
  • Baza wiedzy
    • Zarządzanie - koncepcje, wskazówki oraz przykłady z naszej praktyki biznesowej
      • Strategia firmy
        • Siła słowa – komunikacja strategii od podszewki
        • Czy istnieją sposoby na ograniczenie kosztów w przemyśle inną drogą niż poprzez redukcję zatrudnienia, czy obniżenie jakości?
        • Dlaczego firmy popadają w kryzys finansowy i jak go uniknąć?
        • Jak przezwyciężyć kryzys?
        • Co zrobić, kiedy firma znajdzie się w kryzysie?
        • Jak sprawić, by nasza analiza strategiczna nie podzieliła losu wielu innych lądujących w koszu? 10 praktycznych wskazówek.
      • Balanced Scorecard (BSC) +KPI
        • Realizujemy strategię! Skąd to wiemy? Jak właściwie oceniać poziom realizacji celów strategicznych organizacji?
        • Balanced Scorecard - system zarządzania strategią czy narzędzie controllingowe?
        • Jakie są korzyści z wdrożenia BSC?
        • Czy skorzystać ze wsparcia systemu BSC w postaci narzędzia informatycznego?
        • Jakie są największe bariery i wyzwania związane z wdrożeniem systemu BSC?
        • Kto powinien nadzorować wdrożenie BSC w firmie?
        • Czy wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie wymaga jasno sformułowanej i kompletnej strategii?
        • W jaki sposób polscy menedżerowie wdrażają system BSC?
        • W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?
        • Jakie są główne różnice pomiędzy systemem MBO a systemem Balanced Scorecard?
        • Czym się różni system zarządzania z wykorzystaniem KPI od systemu Balanced Scorecard?
      • Value Based Management (VBM)
        • Jak wykorzystać parametr EVA do podejmowania decyzji?
        • EVA, kontrowersyjna czy praktyczna?
        • Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 1)
        • Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 2)
        • W jaki sposób menedżerowie w Polsce postrzegają system VBM
      • Management by Objectives (MBO)
        • Czy kuszą nas tylko pieniądze? Fenomen motywacyjnej siły systemu zarządzania przez cele (Management by Objectives – MBO)
        • Jak postawić do pionu Pion Sprzedaży? Błędy w tradycyjnych systemach premiowania
        • Zarządzanie przez cele? Sposób na wyzwolenie energii i kreatywności pracowników
        • MBO - sposób na racjonalne zarządzanie kosztami wynagrodzeń
      • Marketing i sprzedaż
        • NPS – wskaźnik nie tylko modny, ale i przydatny!
        • Co sprzedają firmy, a co kupują klienci?
      • Finanse przedsiębiorstwa
        • Czy sprawozdanie księgowe może być źródłem danych do analizy finansowej?
        • Jak utrzymać dobre wyniki finansowe również w czasach kryzysu?
        • Jakie wskaźniki finansowe powinniśmy monitorować, aby sprawnie zarządzać firmą?
        • Jak poprawić wyniki restrukturyzując przedsiębiorstwo?
        • Jak zadbać o płynność w czasach kryzysu?
      • Organizacja i zarządzanie
        • Efektywność organizacji
        • Kij i marchewka, czyli przepis na motywacyjną klęskę
        • Kiedy wdrożyć zarządzanie projektami?
        • Wartości organizacji – narzędzie kształtowania oczekiwanych postaw i zachowań
        • Kto ma dbać o rozwój najcenniejszego zasobu w każdej organizacji? Nowoczesny HR.
        • Proces zarządzania zmianą
        • Zwycięzcy też bywają samotni...
        • Wieża Babel w gronie Top Managementu. Jak poprawić zarządzanie niejednorodnym zespołem?
    • Pytania do eksperta
      • Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?
      • Obowiązkowe czynności przy łączeniu się spółek
      • Analiza pasma cenowego
      • Mierzyć trudno mierzalne, czyli jak dobrać KPI do celów w perspektywie „Wiedzy i Rozwoju” Strategicznej Karty Wyników? Czy można rzetelnie ocenić jakość współpracy w organizacji?
      • Strategia niskich cen
      • Jak wyznaczyć cele i KPI dla kierowników działów (poziom n-2), aby motywowały do osiągania celów indywidualnych, jak i celów wynikających ze strategii firmy?
      • Czy system Balanced Scorecard powinien być wdrażany przez Dział Kontrolingu?
      • Czy przy definiowaniu wskaźników oceny efektywności zarządzania można korzystać z gotowej bazy wskaźników KPI?
      • Analiza realizacji celów z wykorzystaniem mapy celów strategicznych
      • W jaki sposób wyznaczać cele dla osób z działów wsparcia?
      • Czy wszystkie mierniki ze Strategicznej Karty Wyników Spółki powinny znaleźć się w Kartach Wyników menedżerów działów?
      • Ile celów i mierników powinna zawierać Strategiczna Karta Wyników przedsiębiorstwa?
      • Jak skutecznie odpowiedzieć na wojnę cenową?
      • Jak dokonać wyceny metodą porównawczą spółek nienotowanych na giełdzie?
      • Jaka jest różnica między nakładem inwestycyjnym i kosztem w projekcie inwestycyjnym?
      • Kłopoty z realizacją projektu
      • Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?
      • Praktyczne zasady przygotowania i przeprowadzenia udanej prezentacji finansowej
    • Test wiedzy finansowej menedżera
    • Sukcesy polskich przedsiębiorstw - case studies
      • Monnari - Polski Feniks
      • Fakro - historia polskiej innowacyjności
      • Polskie kosmetyki podbiają świat! Historia sukcesu marki Inglot
      • Gra warta świeczki - historia CD Projekt
    • Dane i wskaźniki ekonomiczne
      • Sierpień 2018
      • Kwiecień 2017
      • Styczeń 2017
      • Październik 2016
      • Lipiec 2016
      • Kwiecień 2016
      • Styczeń 2016
      • Wrzesień 2015
      • Maj 2015
      • Wrzesień 2014
      • Kwiecień 2014
      • Marzec 2014
    • 50 największych szefów przedsiębiorstw w historii gospodarki przemysłowej
      • Genialni Wizjonerzy
      • Wirtuozi innowacji
      • Mistrzowie strategii
      • Doskonali organizatorzy
      • Geniusze marketingu
      • Wielcy uzdrowiciele przedsiębiorstw
  • Kontakt
 
Francuski Instytut Gospodarki Polska Baza wiedzy Zarządzanie - koncepcje, wskazówki oraz przykłady z naszej praktyki biznesowej Value Based Management (VBM) Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 2)

Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 2)

Wstęp

Część I artykułu na temat Value Based Management, poświęcona była prezentacji koncepcji zarządzania wartością firmy. Przedstawiliśmy Państwu również kilka najbardziej popularnych miar wykorzystywanych w zarządzaniu wartością firmy. Załóżmy, że zdecydowaliśmy się na wdrożenie koncepcji zarządzania wartością naszej firmy. Stajemy w obliczu podjęcia istotnych dla rozwoju firmy decyzji. Przede wszystkim musimy zdecydować, jaką miarą chcemy się posłużyć w ocenie kreacji wartości naszej firmy? Po drugie, jak zapewnić, aby wyniki naszych pomiarów wskazywały na kreację wartości, a nie jej niszczenie. Wybrany parametr ma bowiem dać podstawy do zarządzania firmą, natomiast dokonanie pomiaru nie jest celem samym w sobie.

Powstaje pytanie o cel zastosowania miary wartości firmy. Zalecamy firmom wdrożenie zarządzania wartością, ale prawdę mówiąc, nie wszystkie organizacje są na to przygotowane bądź chcą wykorzystać metody pomiaru wartości firmy w innych celach. Przykładowo, takim celem może być wycena wybranego podmiotu na potrzeby jego przejęcia. W takiej sytuacji firmie będzie zależało na zbudowaniu modelu pomiaru wartości nie tylko własnej firmy, ale również przedsiębiorstw konkurencyjnych z danej branży o porównywalnych parametrach rynkowych (np.: wielkość przychodów, model organizacyjny, system informacji itp.).

Rozważając wdrożenie VBM należy więc dokonać wyboru najlepszego miernika w zależności od warunków, w jakich działa firma oraz jej specyfiki. Warunkami, które różnicują przedsiębiorstwa w tym obszarze oraz które należy wziąć pod uwagę w procesie selekcji miernika są m.in. wymagania kapitałowe, dostęp do źródeł kapitału (także dostęp do źródeł gotówki tzw. Cash sensitivity), tempo rozwoju, stopień ryzyka.

Dla przedsiębiorstwa dojrzałego, o niskiej stopie wzrostu (rozwoju), niewielkich wydatkach kapitałowych, małej wrażliwość na zmiany w dostępie do źródeł kapitału, potrzeba korygowania wielkości zaczerpniętych ze źródłowych sprawozdań finansowych w celu otrzymania użytecznej wielkości zysku i kapitału zainwestowanego jest ograniczona, a co za tym idzie, najbardziej właściwym miernikiem kreacji wartości jest EVA.

Jednocześnie ten sam miernik EVA nie będzie realizował celów pomiaru, jeżeli zastosujemy go w organizacji, która cechuje się dużym tempem rozwoju, angażuje duży kapitał, ma ograniczony dostęp do gotówki (duża wrażliwość), gdzie relacja zapotrzebowania kapitałowego (gotówkowego) w stosunku do możliwości jego pozyskania (dostępności źródeł) jest duża. W tym przypadku wielkości zawarte w księgach rachunkowych wymagają szeregu korekt, aby kategoria zysku była wierna realnym zdarzeniom gospodarczym. Ponieważ EVA opiera się na księgowym zysku operacyjnym, a nie na jego postaci gotówkowej, nie jest odpowiednim miernikiem wzrostu wartości tego przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw cechujących się dużą wrażliwością na zmiany w dostępie do źródeł kapitału, właściwym miernikiem kreacji wartości jest miernik oparty na przepływach pieniężnych.

W dalszej części artykułu skoncentrujemy się na wdrożeniu koncepcji zarządzania wartością w firmie w oparciu o jeden z mierników - ekonomiczną wartość dodaną.

Jak mierzyć wartość firmy?

Jedną z najbardziej popularnych w ostatnich latach metod pomiaru wartości firmy jest ekonomiczna wartość dodana EVA - Economic Value Added (Stern Stewart & Co.) EVA jest rezydualnym zyskiem ekonomicznym pozostającym po odjęciu od skorygowanego zysku operacyjnego po opodatkowaniu, wszystkich kosztów zaangażowanego w przedsiębiorstwie kapitału. Uwzględniamy tutaj nie tylko koszty ujęte w księgach rachunkowych w postaci zapłaconych odsetek od długów (koszt kapitału obcego), ale również koszty, których nie ujawnia analiza dokumentów finansowych. Należy do nich koszt alternatywny kapitału własnego, czyli możliwość zyskownego zainwestowania kwoty wolnych środków pieniężnych w inne przedsięwzięcie o porównywalnym stopniu ryzyka.

Koncepcja EVA zakłada konieczność dokonania korekt. Umożliwia to uwzględnienie pełnego kosztu kapitału oraz przekształcenie wartości księgowej (accounting book value) w wartość ekonomiczną - lub inaczej skorygowaną wartość księgową - economic book value.

Przed przystąpieniem do wyliczeń, zarówno zysk operacyjny, jak i kwota zainwestowanego kapitału muszą zostać skorygowane. Obydwie wielkości są zaczerpnięte wprost z ksiąg rachunkowych, a co za tym idzie są obarczone szeregiem zniekształceń powodowanych, przyjętymi w ramach systemów rachunkowości, zasadami księgowymi (głównie zasadą memoriałową). Podstawowymi obszarami korekt są: badania i rozwój, marketing, goodwill, odroczony podatek oraz leasing operacyjny. Przykładowo, wydatki na badania i rozwój są traktowane przez księgowość jako koszt, natomiast powinny być ujmowane jako aktywa i amortyzowane. Poniżej prezentujemy ogólny schemat kalkulacji EVA:

tl_files/baza_wiedzy/artykuly/EVA3.jpg

EVA mierzy dodatkową wartość wytworzoną przez spółkę (lub ubytek tej wartości) w ciągu pojedynczego okresu, podczas gdy MVA (Market Value Added) mówi o całym okresie istnienia badanej spółki - jest więc miarą całego dotychczas dodatkowo wykreowanego lub zniszczonego przez spółkę bogactwa akcjonariuszy.

tl_files/baza_wiedzy/artykuly/EVA4.jpg

W powyższym przykładzie MVA wynosi: 1 300/(1+0,1)-300 = 881,8. Dodana wartość rynkowa MVA obliczona została na koniec I. roku, dlatego prognozowaną wartość EVA dla II. roku zaktualizowaliśmy średnim ważonym kosztem kapitału. Przyjmujemy tu założenie, iż średni ważony koszt kapitału spółki wynosi 10%.

Jeśli zatem na rynku kapitałowym przewiduje się, że dana spółka będzie w przyszłości zdolna do generowania dodatnich okresowych EVA (w tym wypadku EVA prognozowana w II. roku wynosi 1.300), to rośnie wartość rynkowa tej spółki w długim okresie (jej MVA jest dodatnie).

Oznacza to, iż tworzenie korzyści dla akcjonariuszy w przyszłości zależy nie tylko od bieżących wartości EVA, ale również od ocen inwestorów co do możliwości wzrostu tego parametru w przyszłości.

To rozumowanie obrazuje fakt, iż spółki o ujemnych bieżących EVA mogą jednocześnie notować dodatnie MVA.

Jak zapewnić, aby firma tworzyła wartość dla akcjonariuszy, a prognozowany parametr EVA był dodatni? Głównym celem zarządzania wartością firmy staje się więc znalezienie odpowiedzi na to pytanie.

Jak zwiększyć wartość firmy?

Mając na celu zwiększenie wartości firmy w optyce długookresowej, należy zbudować strategię rozwoju będącą powiązaniem szeregu działań. Działania te dotyczą obszarów działalności operacyjnej mierzonej wartością zysku operacyjnego po opodatkowaniu podatkiem dochodowym (NOPAT); trafnego wyboru inwestycji, które zagwarantują stopę wzrostu zysku operacyjnego; optymalnego zarządzania aktywami trwałymi i obrotowymi, gwarantującego jak najwyższą stopę zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC) oraz obniżenia kosztu kapitału, dzięki optymalizacji źródeł finansowania firmy. Zbudowana strategia musi opierać się na 7 kluczowych czynnikach wartości. Czynniki wartości to wskaźniki mające kreatywny lub destrukcyjny wpływ na wartość firmy dla akcjonariusza. Należą do nich:

1. stopa wzrostu przychodów netto ze sprzedaży,

2. marża zysku operacyjnego, która jest relacją zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem do wielkości sprzedaży,

3. stopa podatku dochodowego, ujmowana w wymiarze gotówkowym,

4. inwestycje w kapitał obrotowy - dodatkowe inwestycje w kapitał obrotowy odzwierciedlają nakłady na sfinansowanie dodatkowego majątku obrotowego wynikającego ze wzrostu sprzedaży, kapitałami innymi niż zobowiązania handlowe,

5. inwestycje w kapitał trwały - dodatkowe inwestycje w majątek trwały przyjmuje się w zakresie przewyższającym tę część, która została pokryta z amortyzacji,

6. koszt kapitału oznacza minimalny zwrot, jakiego oczekują inwestorzy z tytułu użyczenia swoich kapitałów - zawiera on ryzyko, na jakie kapitał jest narażony,

7. okres trwania wzrostu wartości - estymowana liczba lat, w których inwestycja zapewni zwrot przewyższający koszt kapitału, uzależniony jest od zyskowności inwestycji i strategii na rynku.

Przepływy gotówki z działalności operacyjnej determinowane są decyzjami operacyjnymi i inwestycyjnymi zarządu (w tym dotyczącymi kapitału obrotowego) oraz przyjętym okresem wzrostu wartości, czyli szacowanym przez kierownictwo czasem, w którym stopa zwrotu inwestycji przekroczy koszt kapitału. Stopa dyskontowa oraz poziom zadłużenia zależą od decyzji finansowych. Każdy z 7 kluczowych elementów jest z kolei determinowany szeregiem innych zmiennych. Przykładowo wzrost przychodów jest determinowany wielkością, dynamiką wzrostu i stopniem konsolidacji rynku oraz miejscem spółki na nim; marżą zysku operacyjnego zależną od pozycji konkurencyjnej, sprawności dystrybucji, przewagi technologicznej i siły marki.

Czynniki wartości umożliwiają porównanie osiągnięć jednostek wewnątrz firmy lub w ramach grupy kapitałowej, a także porównanie z konkurentami i liderami rynkowymi. Dzięki analizie generatorów wartości można określić obszary potencjalnego rozwoju oraz obszary mające negatywny wpływ na wartość dla akcjonariusza. Stąd konieczność budowy strategii zwiększania wartości dla akcjonariuszy w oparciu o czynniki stymulujące jej długookresowy wzrost.

W jaki sposób zapewnić realizację tak zdefiniowanej strategii? Z naszego doświadczenia wynika, iż do budowy i wdrożenia strategii zwiększania wartości dla akcjonariuszy warto jest wykorzystać metodologię Balanced Scorecard.

Metodologia Balanced Scorecard pozwala na kompleksowe ujęcie celów finansowych i niefinansowych firmy. Zapewnia ich spójność oraz realizację dzięki metodom pomiaru i kontroli realizacji strategii, a także pozwala na wybór najbardziej efektywnych inicjatyw wspierających osiągniecie celów strategicznych.

Metodologia Balanced Scorecard pozwala na kompleksowe ujęcie celów finansowych i niefinansowych firmy. Zapewnia ich spójność oraz realizację dzięki metodom pomiaru i kontroli realizacji strategii, a także pozwala na wybór najbardziej efektywnych inicjatyw wspierających osiągnięcie celów strategicznych. Ponadto metodologia Balanced Scorecard umożliwia kontrolę nad czynnikami wzrostu wartości dzięki temu, iż są one identyfikowane właśnie w kontekście strategii.

W jaki sposób zbudować strategię w oparciu o Balanced Scorecard?

Rozpoczynając budowę strategii firmy, nie tylko w optyce zwiększania wartości dla akcjonariuszy, warto zadać pytania: dlaczego istniejemy? W co wierzymy (wartości firmy)? Czym chcemy być? Odpowiedzi na powyższe pytania stanowią punkt wyjścia do budowy skutecznej strategii rynkowej.

Wychodząc od wizji i misji przedsiębiorstwa, w kolejnym kroku należy zdefiniować: cele firmy, mierniki realizacji celów, czynniki sukcesu (w postaci satysfakcjonującego poziomu miernika) oraz inicjatywy, czyli działania zapewniające realizację celów w czterech kluczowych obszarach: finansów, klienta, procesów oraz rozwoju i uczenia się organizacji.

Cztery powyższe obszary są ze sobą ściśle powiązane, a związki zachodzące pomiędzy nimi przekładają się na osiąganie założonych celów strategicznych. Oznacza to, iż:

1. Wyniki finansowe zostaną osiągnięte, dzięki pieniądzom zostawionym przez rentownych klientów.

2. Satysfakcja klientów, dzięki dostarczeniu im odpowiednich produktów przełoży się na ich lojalność.

3. Jednakże, abyśmy byli w stanie dostarczyć klientom odpowiednie produkty, musimy udoskonalić procesy, które podnoszą konkurencyjność firmy.

4. Aby zbudować nowoczesną organizację, w której wszystkie procesy są efektywne, niezbędni nam są kompetentni i wyszkoleni pracownicy.

Opisana wyżej zależność działa również w drugą stronę, przez co tworzy się pętla powiązań przyczynowo-skutkowych, tzn.

1. Dzięki kompetentnym pracownikom osiągniemy wysoką sprawność naszych procesów.

2. Dzięki efektywnym procesom i kompetentnym pracownikom zbudujemy portfel rentownych klientów.

3. Dzięki rentownym klientom i efektywnym procesom osiągniemy doskonałe wyniki finansowe.

Przykładowo, jeżeli założonym celem firmy jest zwiększenie wartości dla akcjonariuszy, analiza związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami wygląda następująco: zwrot z zainwestowanego kapitału (ROCE) jest możliwy dzięki lojalności klientów, którą udaje się zdobyć dzięki dostawom w terminie. Aby dostarczać produkt w terminie musimy poprawić jakość procesów oraz czas ich trwania. Z kolei doskonałość procesów jest możliwa do osiągnięcia dzięki wysokim kwalifikacjom pracowników.

Metodologia Balanced Scorecard ukierunkowuje organizację na wdrożenie strategii. Pokazuje, w jaki sposób ustalać osobiste cele każdego pracownika, których realizacja przekłada się na strategiczne rezultaty, postaci: zadowolonych akcjonariuszy, zadowolonych klientów, wydajnych procesów, kompetentnych i umotywowanych pracowników.

Sukces wdrożenia strategii zwiększania wartości za pomocą Balanced Scorecard polega na umiejętności jej skaskadowania na poziom procesów, działów i wreszcie poszczególnych stanowisk pracy. Oznacza to zbudowanie kart wyników na wyżej wymienionych poziomach zawierających bardziej szczegółowe cele i miary ich realizacji niż w karcie firmy. W konsekwencji poszczególni pracownicy skupiając się na realizacji swoich indywidualnych celów, za które są odpowiedzialni przyczyniają się do realizacji celów działów, procesów i w efekcie całej organizacji.

 

Istotą Balanced Scorecard jest zatem delegowanie odpowiedzialności na niższe szczeble w organizacji. Dlatego powodzenie procesu kaskadowania zależy w dużym stopniu od kultury organizacji. Zanim więc podejmiemy decyzję o wdrażeniu strategii warto zdać sobie pytanie: czy moja organizacja jest przygotowana na realizację takiej strategii? To znaczy: czy posiadamy odpowiednie zasoby, dysponujemy wystarczającą informacją wewnętrzną i zewnętrzną, czy wreszcie kultura organizacji sprzyja realizacji strategii? 

Podsumowanie - korzyści z wdrożenia VBM.

Od początku lat 80-tych wartość dla akcjonariusza monitorowały głównie podmioty zamierzające przejąć daną firmę. Obecnie tym zagadnieniem w coraz większym stopniu interesują się sami akcjonariusze, szczególnie wielcy instytucjonalni udziałowcy, oraz menedżerowie.

Główną korzyścią, uzasadniającą rozwój koncepcji, jest wzrost wartości dla akcjonariuszy.

Analiza wartości dla akcjonariuszy jest stosowana także do oceny alternatywnych możliwości strategicznych. Dzięki niej możliwe jest oszacowanie wpływu rozważanej strategii na wzrost lub niszczenie wartości spółki dla akcjonariuszy. Jako przykładowe strategie podlegające ocenie można wymienić: dobór optymalnej struktury kapitału, strategie wzrostu, procesy restrukturyzacji. Inne decyzje dotyczące m. in. kształtowania cen, kanałów dystrybucji, nowych produktów, przejęć, aliansów strategicznych, sprzedaży przedsiębiorstw, podziału przedsiębiorstwa, pozyskiwania nowych źródeł finansowania, polityki dywidend i wykupu akcji, również są oceniane przy pomocy analizy wartości dla akcjonariuszy, gdyż każda z nich może znacząco wpływać na tę wartość.

Zorientowanie przedsiębiorstwa na wartość dla akcjonariuszy czyni je bardziej atrakcyjnym nie tylko dla inwestorów, ale również dla pracowników, klientów i innych podmiotów związanych z przedsiębiorstwem. Polityka tworzenia wartości dla akcjonariuszy wprowadza do przedsiębiorstwa konsekwencję w analizach na poziomie jednostek operacyjnych, funkcji, procesów. Dzięki niej menedżerowie zabiegający o zasoby posługują się tym samym schematem analizy, mają wspólny cel i wspólny język. Wszystko to przyczynia się do usprawnienia komunikacji w ramach przedsiębiorstwa i poprawy efektywności kluczowych procesów decyzyjnych. Jasno wyznaczone kryterium decyzyjne, jakim jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy oraz odpowiednie mierniki umożliwiają osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa, poprzez jednoznaczne weryfikowanie wszelkich podejmowanych działań.

 

Beata Pruszczyńska
Menedżer projektu
Dział Doradztwa Biznesowego
Dane kontaktowe: tel. kom: 660 934 150; e-mail: b.pruszczynska@figpolska.pl

Jakub Bańbura
Trener i Konsultant FIG Polska

Pomiń nawigacje

Wróć do kategorii "Value Based Management (VBM)"

 
Pomiń nawigacje

Seminaria

  • Corporate Finance for Executives. Understanding the World of Finance.
  • Balanced Scorecard. Budowa i wdrożenie strategii w oparciu o system Kart Wyników i KPI
  • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.1 Jak poprawić wyniki finansowe firmy?
  • Fuzje i przejęcia. Strategie szybkiego rozwoju przedsiębiorstw
  • Zarządzanie wartością firmy - Value Based Management. Koncepcja i narzędzia
  • Skuteczne zarządzanie projektem. Warsztat uniwersalny
  • Wycena przedsiębiorstw na potrzeby decyzji zarządczych
  • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.2 Planowanie przepływów i ocena projektów inwestycyjnych
 
Pomiń nawigacje

Warto zobaczyć

  • Wieża Babel w gronie Top Managementu. Jak poprawić zarządzanie niejednorodnym zespołem?
  • W jaki sposób menedżerowie w Polsce postrzegają system VBM
  • EVA, kontrowersyjna czy praktyczna?
  • Jak wykorzystać parametr EVA do podejmowania decyzji?
  • Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 1)
 

Ponad 20 lat działalności

Projekty doradcze 150 projektów doradczych
Sesje i szkolenia 1500 sesji strategicznych, szkoleń otwartych i zamkniętych
Klienci 2000 klientów, w tym 60% z listy Top 500 "Rzeczypospolitej"
Uczestnicy 20000 uczestników szkoleń seminariów i warsztatów
Polecenia 96% poleca nasze usługi
Pomiń nawigacje
  • Doradztwo

    • Budowa strategii (KPI)
    • Balanced Scorecard (BSC)
    • Management by Objectives (MBO)
    • Value Based Management (VBM)
    • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Zespół doradców FIG Polska
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje
  • O seminariach

    • Seminaria i szkolenia cykliczne
    • Seminaria i szkolenia zamknięte
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Executive program
    • Moduły tematyczne
    • Dlaczego warto wybrać programy FIG Polska?
    • Które seminarium wybrać?
    • Rejestracja
    • Informacje organizacyjne
    • Terminarz
 

Francuski Instytut Gospodarki
Polska Sp. z o.o.

 
POLITYKA PRYWATNOŚCI
ul. Filtrowa 75/5, 02-032 Warszawa
tel.: 22 823 42 83, fax: 22 823 99 13
biuro@figpolska.pl
NIP: 5251562318 KRS: 0000159975 REGON: 012323640

ISO 9001Polska Izba Firm Szkoleniowych

Agencja Interaktywna Migomedia

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania plików cookies w Twojej przeglądarce.

zamknij