Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania plików cookies w Twojej przeglądarce.
Pracujemy aktualnie nad wdrożeniem strategii Spółki w oparciu o system Balanced Scorecard. Zbudowaliśmy mapę celów w czterech perspektywach i przystąpiliśmy do opracowania karty wyników. Okazuje się, że największe trudności w doborze KPI mamy w perspektywie „Wiedzy i rozwoju”, gdzie jak nam się wydaje większość celów ma charakter „miękki” i trudno mierzalny. Jeden z dylematów odnosi się do sposobu pomiaru realizacji celu związanego z poprawą jakości współpracy między działami. Dwa lata temu przeprowadziliśmy ogólnofirmową ankietę satysfakcji pracowników ze współpracy i niestety nie byliśmy zadowoleni z efektu – oceniający nagminnie kierowali się przy ocenach poziomem sympatii w stosunku do osób ocenianych, przez co trudno było wyciągnąć prawidłowe wnioski po takim badaniu i wprowadzić działania korygujące. Chcielibyśmy uniknąć powielenia błędu. Proszę o wskazówki, jak dobrać mierniki, aby rzetelnie dokonywały pomiaru zjawisk w obszarze HR-owym.
Dyrektor HR
firma z branży IT
Perspektywa „Wiedzy i rozwoju” jest jedną z najważniejszych perspektyw. Dlaczego? Otóż, na niej opiera się realizacja strategii przedsiębiorstwa. Idąc dalej - osiągnięcie celów w pozostałych perspektywach (procesów, klienta i finansów) będzie możliwe, jeśli przedsiębiorstwo będzie posiadało know-how oraz kompetentnych i zaangażowanych pracowników.
Perspektywa „Wiedzy i rozwoju” organizacji zawiera cele i KPI dotyczące m.in.
Cele w tej perspektywie mają z reguły charakter celów jakościowych, w przeciwieństwie do celów ilościowych występujacych w innych perspektywach. Oznacza to, że mówimy np. o zwiększeniu satysfakcji pracowników (cel jakościowy), a nie o zwiększeniu liczby ankiet z pozytywnym wynikiem z badania satysfakcji (cel ilościowy). Błędem jest przekonanie, że cele jakościowe to cele „miękkie”, które nie są mierzalne lub są mierzone wskaźnikami „jakościowymi”. Różnica wynika nie ze sposobu pomiaru, tylko z treści i sformułowania celu. Cele jakościowe odnoszą się zazwyczaj do jakości i sposobu wykonania, ale są tak samo mierzalne jak cele ilościowe. Co więcej, KPI stosowane w obu rodzajach celów są podobne lub takie same. Przykładowo, „odsetek pracowników, których wynagrodzenie oparte jest na karcie wyników” może być wskaźnikiem do celu jakościowego: „zwiększyć wydajność i zaangażowanie pracowników”. Inny przykład: „% informatyzacji 5 głównych procesów biznesowych” może być wskaźnikiem do celu jakościowego: „Zwiększyć sprawność technologiczną organizacji”.
Rzeczywiście, cele jakościowe mogą wydawać się trudniejsze do zmierzenia, co nie oznacza, że nie da się ich zmierzyć...
Poniżej przykładowe KPI powiązane z celami w perspektywie „Wiedzy i rozwoju”:
Lp. |
Cel strategiczny |
Lp. |
KPI - Miernik |
1. |
Podnieść kompetencje i umiejętności pracowników |
1.1. |
Wskaźnik luki kompetencyjnej (Poziom kompetencji brakujących/ Poziom kompetencji wymaganych)*100 Wskaźnik „luki kompetencji” diagnozowany m.in. za pomocą testów kompetencyjnych, oceny 360 stopni lub Development Center pozwala określić potrzeby w zakresie rozwoju tych kompetencji, których firma potrzebuje, bądź będzie potrzebowała. Wskaźnik nabytych kompetencji mierzony jest po realizacji programów szkoleniowych, coachingowych lub samokształcenia. |
1.2. |
Wskaźnik czasu szkoleń na pracownika (Liczba dni szkoleniowych zrealizowanych na pracownika / liczba godzin szkoleń planowanych na pracownika)*100 |
||
1.3. |
Wskaźnik aktywności uczestników szkoleń (Liczba pracowników uczestniczących w programie/ liczba pracowników planowanych do udziału w programie)*100 |
||
1.4. |
Wskaźnik nabytych kompetencji (1) (Liczba pracowników, którzy uzyskali certyfikat ukończenia programu rozwoju kompetencji / liczba pracowników biorących udział w programie)*100 |
||
1.5. |
Wskaźnik nabytych kompetencji (2) % pracowników, których kompetencje i umiejętności są akceptowane przez bezpośrednich przełożonych |
||
2. |
Zwiększyć zaangażowanie pracowników |
2.1. |
Wskaźnik zaangażowania pracowników (1) Wskaźnik otrzymuje się w wyniku badania pracowników firmy. W uproszczeniu, obszary badania dotyczą trzech postaw pracowniczych: |
2.2. |
Wskaźnik zaangażowania pracowników (2) (liczba zaakceptowanych wniosków racjonalizatorskich/ liczba złożonych wniosków racjonalizatorskich przez pracowników)*100 |
||
2.3. |
Wskaźnik absencji pracowników (Całkowita liczba dni opuszczonych w danym okresie/ całkowita liczba dni roboczych w danym okresie wszystkich pracowników)*100 |
||
2.4 |
Wskaźnik rotacji pracowników Różne formuły liczenia wskaźnika m.in:
|
||
3. |
Osiągnąć wysoki poziom satysfakcji pracowników |
3.1. |
Wskaźnik satysfakcji pracowników Wskaźnik otrzymuje się w wyniku badania pracowników firmy. |
3.2. |
Wskaźnik akceptacji systemu wynagrodzeń (Liczba pracowników akceptujących system wynagradzania / Liczba pracowników ogółem)*100 |
||
4. |
Osiągnąć wysoką wydajność pracy pracowników |
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. |
Wartość dodana na zatrudnionego Wartość zysku brutto na zatrudnionego Wartość przychodów ze sprzedaży na zatrudnionego Wartość produkcji wytworzonej na zatrudnionego |
5. |
Osiągnąć wysoki poziom współpracy |
5.1. |
Wskaźnik współpracy Wskaźnik otrzymuje się w wyniku badania ankietowego współpracy pomiędzy działami i wewnątrz działów. |
5.2. |
Wskaźnik realizacji projektów (w terminie) (Liczba projektów strategicznych zrealizowanych w terminie /Liczba projektów strategicznych zrealizowanych ogółem)*100 |
||
6. |
Osiągnąć wysoki poziom identyfikacji i realizacji wartości firmy przez Pracowników |
6.1. |
Wskaźnik znajomości misji i strategii (Liczba pracowników prawidłowo definiujących misję i wartości Spółki oraz znających strategię / Liczba pracowników ogółem)*100 |
6.2. |
Wskaźnik postaw i zachowań pracowników (Liczba pracowników postępujących zgodnie z wartościami spółki / Liczba pracowników ogółem)*100 |
Wybór celów firmy i opisujących te cele KPI w perspektywie „Wiedzy i rozwoju” organizacji musi wynikać z diagnozy strategicznej i strategii. Ważne jest, aby cele i KPI w tej perspektywie wspierały cele i KPI przyjęte do realizacji w procesach wewnętrznych firmy.
Odnosząc się do drugiej części Pana pytania, a mianowicie pomiaru jakości współpracy pomiędzy działami, chciałabym podkreślić, że samo narzędzie, jakim jest ankieta pomiaru zadowolenia ze współpracy, jest dobrym narzędziem. Problem polegać może na przyjęciu błędnej metodyki realizacji takiego badania i niewłaściwej konstrukcji samej ankiety. Po pierwsze oceniać można tylko te obszary, gdzie ta współpraca występuje, a nie na zasadzie „każdy ocenia każdego”. Po drugie problemem jest, kiedy badanie dopuszcza możliwość oceny na zasadzie, z kim ci się najlepiej pracuje, a z kim najgorzej. Wówczas ocenia się osoby, a nie ich pracę. Po trzecie, brak feedbacku po przeprowadzeniu badania i brak wdrożenia działań naprawczych demotywuje pracowników do poważnego podejścia do badania w następnym okresie.
W naszej praktyce doradczej proponujemy, aby ocenę współpracy w organizacji oprzeć na koncepcji budowy wartości dla klienta wewnętrznego. Zgodnie z założeniami koncepcji, każdy dział w organizacji pełni jednocześnie rolę dostawcy i klienta wewnętrznego. Będąc dostawcą, świadczy usługi lub dostarcza produkty na rzecz innych działów w firmie – klientów wewnętrznych. Przykładowo, jak dział HR realizuje procesy rekrutacyjne dla innych działów, to produktem finalnym współpracy jest zatrudniony pracownik, a jak realizuje procesy szkoleniowe, to produktem jest szkolenie zorganizowane w terminie uzgodnionym z zamawiającym. Ważne jest ustalenie oczekiwań kluczowych klientów wewnętrznych działu, co do warunków współpracy. Ustalenia te posłużą do zbudowania modelu współpracy, który będzie praktyczny dla obu stron (klienta i dostawcy wewnętrznego) oraz pozwoli na zdefiniowanie obiektywnej metody oceny współpracy.
Wzajemne uzgodnienia powinny być zawarte w karcie produktów i dotyczyć:
a. przedmiotu współpracy, czyli produktu dostarczanego klientom wewnętrznym
b. oczekiwań klienta wewnętrznego w stosunku do produktów oferowanych przez dział w aspekcie:
i. jakości produktu (jakość merytoryczna, kompletność, czytelność, bezbłędność, ...)
ii. użyteczności produktu dla klienta wewnętrznego
iii. terminowości dostarczenia produktów (ilość opóźnień w stosunku do ustalonych terminów)
c. potencjalnych problemów w zakresie produktów i współpracy
d. propozycji rozwiązań problemów
Przykład karty produktów Działu IT:
Klient wewnętrzny |
"Produkt" dostarczany przez dział |
Oczekiwania Klienta wewnętrznego w stosunku do "produktu" oferowanego przez dział |
Potencjalne problemy we współpracy |
Propozycje rozwiązań uzgodnione z klientami wewnętrznymi |
Dział produkcji Dział technologii Dział realizacji zamówień |
Wdrożony program informatyczny XXX |
|
|
|
Tak skonstruowana karta produktów współpracy wewnętrznej powinna być załącznikiem do Ankiety współpracy pomiędzy działami.
Rekomendujemy, aby ocena współpracy oprócz oceny „twardej” – produktowej stanowiącej ok. 60-70% całkowitej oceny, zawierała również ocenę „miękką” dotyczącą postawy dostawcy wewnętrznego (dyspozycyjność, zaangażowanie, pozytywne nastawienie, otwarcie na pomoc i znalezienie rozwiązania problemów, chęć współpracy, szybkość reakcji na zgłoszony problem, szanowanie czasu pracy,...).
Tak przeprowadzona ocena współpracy jest nie tylko narzędziem do obiektywnej oceny współpracy, ale także sprzyja poprawie jakości współpracy na stykach działów i poprawie komunikacji pomiędzy klientem wewnętrznym a dostawcą produktu. Niejednokrotnie dla wielu to okazja, aby zrozumieć, na czym polega praca innych działów/osób w firmie: jakie cele realizują, jakie produkty dostarczają, z jakimi ograniczeniami muszą się liczyć. A takich informacji z pewnością nie znajdzie się w opisach stanowisk.
Justyna Kałużna,
Menedżer Działu Doradztwa Biznesowego, Konsultant
e-mail: justyna.kaluzna@figpolska.pl
ul. Filtrowa 75/5, 02-032 Warszawa
tel.: 22 823 42 83, fax: 22 823 99 13
biuro@figpolska.pl