Francuski Instytut Gospodarki Polska
22 823 42 83 Facebook LinkedIn
  • Francuski Instytut Gospodarki Polska EN
Wyniki wyszukiwania
Pomiń nawigacje
  • FIG Polska
  • Doradztwo
    X
    • Zakres usług
      • Strategia
      • Sprzedaż i marketing
      • Finanse
      • Organizacja i zarządzanie
    • TOP 5 - nasza specjalność w doradztwie
      • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
      • Wdrożenie strategii wg Balanced Scorecard
      • System zarządzania przez KPI i Action Plan
      • System zarządzania przez cele (MBO)
      • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje i opinie naszych Klientów
    • Zespół doradców
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
  • Szkolenia
    X
    • Zarządzanie strategiczne
      • Metodyka budowy strategii firmy
      • Zarządzanie wartością firmy - Value Based Management
      • Wdrożenie strategii - Balanced Scorecard i KPI
      • Budowa Action Plan i kaskadowanie celów i KPI
      • Strategiczne zarządzanie rynkami
      • Zarządzanie cenami - Pricing
      • Komunikacja strategii firmy oraz przywództwo w jej wdrożeniu
      • Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw
      • Strategiczne zarządzanie zakupami
      • Strategiczny HR
      • KPI Certification Training
    • Zarządzanie finansami
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.1
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.2
      • Analiza i diagnoza przedsiębiorstwa
      • Systemy informacji zarządczej
      • Zarządzanie cash flow i kapitałem obrotowym
      • Ocena i finansowanie projektów inwestycyjnych
      • Wycena przedsiębiorstw
      • Finansowanie rozwoju firmy
      • Efektywne decyzje na rynku kapitałowym. Uwaga! Zmiany w obowiązkach informacyjnych
      • Corporate Finance for Executives
    • Zarządzanie efektywnością
      • Zarządzanie przez cele (MBO)
      • Skuteczne zarządzanie projektem
      • Lean Management
      • Negocjacje w biznesie
      • Profesjonalna prezentacja informacji finansowych
      • Odpowiedzialność prawna kadry zarządzającej
    • Terminarz
    • Moduły tematyczne
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
    • TOP 5 - nasza specjalność w szkoleniach
  • Klienci
  • Eksperci
  • Aktualności
  • Baza wiedzy
    X
    Pomiń nawigacje
    • Zarządzanie - koncepcje, wskazówki oraz przykłady z naszej praktyki biznesowej
      Strategia firmy Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Balanced Scorecard (BSC) +KPI Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Value Based Management (VBM) Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Management by Objectives (MBO) Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Marketing i sprzedaż
      Finanse przedsiębiorstwa Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

      Organizacja i zarządzanie Ostatnio dodane:

      Zobacz więcej artykułów

    • Pytania do eksperta Ostatnio dodane:
      • Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?
      • Obowiązkowe czynności przy łączeniu się spółek
      • Analiza pasma cenowego

      Zobacz więcej artykułów

    • Test wiedzy finansowej menedżera
    • Sukcesy polskich przedsiębiorstw - case studies Ostatnio dodane:
      • Monnari - Polski Feniks
      • Fakro - historia polskiej innowacyjności
      • Polskie kosmetyki podbiają świat! Historia sukcesu marki Inglot

      Zobacz więcej artykułów

    • Dane i wskaźniki ekonomiczne Ostatnio dodane:
      • Sierpień 2018
      • Kwiecień 2017
      • Styczeń 2017

      Zobacz więcej artykułów

    • 50 największych szefów przedsiębiorstw w historii gospodarki przemysłowej Ostatnio dodane:
      • Genialni Wizjonerzy
      • Wirtuozi innowacji
      • Mistrzowie strategii

      Zobacz więcej artykułów

     
  • Kontakt
 

Menu

Pomiń nawigacje
  • FIG Polska
  • Doradztwo
    • Zakres usług
      • Strategia
        • Audyt strategiczny
        • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
        • Wdrożenie strategii (Balanced Scorecard)
        • Value Based Management (VBM)
        • Komunikacja strategii
        • Budowa systemu zarządzania przez KPI’e i Action Plan
        • Nadzór nad wdrożeniem strategii: przeglądy strategiczne
      • Sprzedaż i marketing
        • Strategie marketingowe
        • Strategie i polityki cenowe
        • Polityka handlowa
        • Efektywność sprzedaży
      • Finanse
        • Restrukturyzacja kosztów
        • Biznes plan
        • Controlling i budżetowanie
        • Ocena projektów inwestycyjnych
      • Organizacja i zarządzanie
        • Struktury organizacyjne
        • Budowa i wdrożenie systemu MBO
        • Systemy motywacyjne oparte na BSC, VBM, MBO
        • Biuro projektów strategicznych
    • TOP 5 - nasza specjalność w doradztwie
      • Budowa strategii rozwojowych i naprawczych
      • Wdrożenie strategii wg Balanced Scorecard
      • System zarządzania przez KPI i Action Plan
      • System zarządzania przez cele (MBO)
      • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje i opinie naszych Klientów
    • Zespół doradców
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
  • Szkolenia
    • Zarządzanie strategiczne
      • Metodyka budowy strategii firmy
      • Zarządzanie wartością firmy - Value Based Management
      • Wdrożenie strategii - Balanced Scorecard i KPI
      • Budowa Action Plan i kaskadowanie celów i KPI
      • Strategiczne zarządzanie rynkami
      • Zarządzanie cenami - Pricing
      • Komunikacja strategii firmy oraz przywództwo w jej wdrożeniu
      • Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw
      • Strategiczne zarządzanie zakupami
      • Strategiczny HR
      • KPI Certification Training
    • Zarządzanie finansami
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.1
      • Finanse dla Zarządów, Dyrektorów i Menedżerów niefinansistów cz.2
      • Analiza i diagnoza przedsiębiorstwa
      • Systemy informacji zarządczej
      • Zarządzanie cash flow i kapitałem obrotowym
      • Ocena i finansowanie projektów inwestycyjnych
      • Wycena przedsiębiorstw
      • Finansowanie rozwoju firmy
      • Efektywne decyzje na rynku kapitałowym. Uwaga! Zmiany w obowiązkach informacyjnych
      • Corporate Finance for Executives
    • Zarządzanie efektywnością
      • Zarządzanie przez cele (MBO)
      • Skuteczne zarządzanie projektem
      • Lean Management
      • Negocjacje w biznesie
      • Profesjonalna prezentacja informacji finansowych
      • Odpowiedzialność prawna kadry zarządzającej
    • Terminarz
    • Moduły tematyczne
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Realizacja usług z dofinansowaniem
    • TOP 5 - nasza specjalność w szkoleniach
  • Klienci
  • Eksperci
  • Aktualności
  • Baza wiedzy
    • Zarządzanie - koncepcje, wskazówki oraz przykłady z naszej praktyki biznesowej
      • Strategia firmy
        • Siła słowa – komunikacja strategii od podszewki
        • Czy istnieją sposoby na ograniczenie kosztów w przemyśle inną drogą niż poprzez redukcję zatrudnienia, czy obniżenie jakości?
        • Dlaczego firmy popadają w kryzys finansowy i jak go uniknąć?
        • Jak przezwyciężyć kryzys?
        • Co zrobić, kiedy firma znajdzie się w kryzysie?
        • Jak sprawić, by nasza analiza strategiczna nie podzieliła losu wielu innych lądujących w koszu? 10 praktycznych wskazówek.
      • Balanced Scorecard (BSC) +KPI
        • Realizujemy strategię! Skąd to wiemy? Jak właściwie oceniać poziom realizacji celów strategicznych organizacji?
        • Balanced Scorecard - system zarządzania strategią czy narzędzie controllingowe?
        • Jakie są korzyści z wdrożenia BSC?
        • Czy skorzystać ze wsparcia systemu BSC w postaci narzędzia informatycznego?
        • Jakie są największe bariery i wyzwania związane z wdrożeniem systemu BSC?
        • Kto powinien nadzorować wdrożenie BSC w firmie?
        • Czy wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie wymaga jasno sformułowanej i kompletnej strategii?
        • W jaki sposób polscy menedżerowie wdrażają system BSC?
        • W jaki sposób polscy menedżerowie postrzegają system BSC?
        • Jakie są główne różnice pomiędzy systemem MBO a systemem Balanced Scorecard?
        • Czym się różni system zarządzania z wykorzystaniem KPI od systemu Balanced Scorecard?
      • Value Based Management (VBM)
        • Jak wykorzystać parametr EVA do podejmowania decyzji?
        • EVA, kontrowersyjna czy praktyczna?
        • Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 1)
        • Jak zwiększyć wartość firmy? Value Based Management (część 2)
        • W jaki sposób menedżerowie w Polsce postrzegają system VBM
      • Management by Objectives (MBO)
        • Czy kuszą nas tylko pieniądze? Fenomen motywacyjnej siły systemu zarządzania przez cele (Management by Objectives – MBO)
        • Jak postawić do pionu Pion Sprzedaży? Błędy w tradycyjnych systemach premiowania
        • Zarządzanie przez cele? Sposób na wyzwolenie energii i kreatywności pracowników
        • MBO - sposób na racjonalne zarządzanie kosztami wynagrodzeń
      • Marketing i sprzedaż
        • NPS – wskaźnik nie tylko modny, ale i przydatny!
        • Co sprzedają firmy, a co kupują klienci?
      • Finanse przedsiębiorstwa
        • Czy sprawozdanie księgowe może być źródłem danych do analizy finansowej?
        • Jak utrzymać dobre wyniki finansowe również w czasach kryzysu?
        • Jakie wskaźniki finansowe powinniśmy monitorować, aby sprawnie zarządzać firmą?
        • Jak poprawić wyniki restrukturyzując przedsiębiorstwo?
        • Jak zadbać o płynność w czasach kryzysu?
      • Organizacja i zarządzanie
        • Efektywność organizacji
        • Kij i marchewka, czyli przepis na motywacyjną klęskę
        • Kiedy wdrożyć zarządzanie projektami?
        • Wartości organizacji – narzędzie kształtowania oczekiwanych postaw i zachowań
        • Kto ma dbać o rozwój najcenniejszego zasobu w każdej organizacji? Nowoczesny HR.
        • Proces zarządzania zmianą
        • Zwycięzcy też bywają samotni...
        • Wieża Babel w gronie Top Managementu. Jak poprawić zarządzanie niejednorodnym zespołem?
    • Pytania do eksperta
      • Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?
      • Obowiązkowe czynności przy łączeniu się spółek
      • Analiza pasma cenowego
      • Mierzyć trudno mierzalne, czyli jak dobrać KPI do celów w perspektywie „Wiedzy i Rozwoju” Strategicznej Karty Wyników? Czy można rzetelnie ocenić jakość współpracy w organizacji?
      • Strategia niskich cen
      • Jak wyznaczyć cele i KPI dla kierowników działów (poziom n-2), aby motywowały do osiągania celów indywidualnych, jak i celów wynikających ze strategii firmy?
      • Czy system Balanced Scorecard powinien być wdrażany przez Dział Kontrolingu?
      • Czy przy definiowaniu wskaźników oceny efektywności zarządzania można korzystać z gotowej bazy wskaźników KPI?
      • Analiza realizacji celów z wykorzystaniem mapy celów strategicznych
      • W jaki sposób wyznaczać cele dla osób z działów wsparcia?
      • Czy wszystkie mierniki ze Strategicznej Karty Wyników Spółki powinny znaleźć się w Kartach Wyników menedżerów działów?
      • Ile celów i mierników powinna zawierać Strategiczna Karta Wyników przedsiębiorstwa?
      • Jak skutecznie odpowiedzieć na wojnę cenową?
      • Jak dokonać wyceny metodą porównawczą spółek nienotowanych na giełdzie?
      • Jaka jest różnica między nakładem inwestycyjnym i kosztem w projekcie inwestycyjnym?
      • Kłopoty z realizacją projektu
      • Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?
      • Praktyczne zasady przygotowania i przeprowadzenia udanej prezentacji finansowej
    • Test wiedzy finansowej menedżera
    • Sukcesy polskich przedsiębiorstw - case studies
      • Monnari - Polski Feniks
      • Fakro - historia polskiej innowacyjności
      • Polskie kosmetyki podbiają świat! Historia sukcesu marki Inglot
      • Gra warta świeczki - historia CD Projekt
    • Dane i wskaźniki ekonomiczne
      • Sierpień 2018
      • Kwiecień 2017
      • Styczeń 2017
      • Październik 2016
      • Lipiec 2016
      • Kwiecień 2016
      • Styczeń 2016
      • Wrzesień 2015
      • Maj 2015
      • Wrzesień 2014
      • Kwiecień 2014
      • Marzec 2014
    • 50 największych szefów przedsiębiorstw w historii gospodarki przemysłowej
      • Genialni Wizjonerzy
      • Wirtuozi innowacji
      • Mistrzowie strategii
      • Doskonali organizatorzy
      • Geniusze marketingu
      • Wielcy uzdrowiciele przedsiębiorstw
  • Kontakt
 
Francuski Instytut Gospodarki Polska Baza wiedzy Pytania do eksperta Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?

Co zrobić, gdy klient strategiczny, okazuje się klientem nierentownym?

Jesteśmy po publikacji rocznych wyników finansowych. Zanotowaliśmy 15% wzrost przychodów ze sprzedaży i przekroczenie planu na ten okres o 7%. Jednak nie mamy powodu do świętowania, ponieważ nasz zysk na sprzedaży w badanym okresie spadł o 9 %. Przeprowadziliśmy analizę rentowności klientów wg metody ABC i okazało się, że nastąpił wzrost średniego przychodu ze sprzedaży na klienta – głównie za sprawą wzrostu wolumenów, przy spadku średniej rentowności klienta. Co ciekawe, z danych wynika, że źródło problemów tkwi w kontraktach zrealizowanych ze stratą z kilkoma dużymi klientami, z którymi mamy długoletnią współpracę. Jakie działania powinniśmy podjąć w tej sytuacji? Czy powinniśmy kontynuować współpracę z tymi klientami, czy zrezygnować?

Dyrektor Handlowy firmy produkcyjno-usługowej w branży metalowej

 

Z przedstawionych przez Pana informacji wynika, że stanęli Państwo w obliczu całkiem przyzwoitej dynamiki wzrostu przychodów przy jednoczesnym spadku zysków. Jak pokazały analizy, większość zysków zjedzona została przez deficytową obsługę części klientów, tzw. „wielorybów”, czyli dużych klientów, którzy ku zaskoczeniu zamiast być dojnymi krowami, przyczynili się do destrukcji wyniku finansowego. Niestety, nie są Państwo wyjątkiem na rynku, bo wbrew pozorom całkiem sporo firm boryka się z podobnym problemem, gdzie wśród nierentownych klientów znajdują się długoletni, najwięksi partnerzy, z którymi firma ma dobre relacje biznesowe i których traktuje, jako klientów strategicznych, a przez których musi się żegnać z częścią zysków generowanych przez najbardziej rentowną mniejszość. Na pewno taka sytuacja to twardy orzech do zgryzienia, bo kontynuacja współpracy w obecnej formule to dalsze pogarszanie wyników, a zrezygnowanie ze współpracy to utrata ważnej części przychodów ze sprzedaży dla firmy... Zobaczmy, zatem, co można w tej sytuacji zrobić.

Po pierwsze, bazując na naszych doświadczeniach, stanowczo odradzamy podejmowanie pochopnych decyzji zmierzających do natychmiastowego zakończenia współpracy. I to nie tylko ze względów wizerunkowo-relacyjnych, ale również, a może przede wszystkim – ekonomicznych. Rezygnacja ze współpracy może przynieść efekt odwrotny do zamierzonego. Skoro produkcja będzie musiała zmniejszyć się o kilka procent, to koszty stałe jednostkowe wzrosną i rentowność pozostałych produktów/ kontraktów będzie mniejsza. W skrajnych przypadkach może wiązać się to z koniecznością restrukturyzacji, ograniczenia zatrudnienia na skutek mniejszej produkcji, dalej – koniecznością renegocjacji umów z dostawcami z uwagi na mniejsze zamówienia. Utrata obecnych klientów jest generalnie niebezpieczna, jeśli nie zostaną oni szybko zastąpieni przez nowych klientów. Jak wynika z badań PARP, utrata klientów to drugi czynnik powodujący utratę płynności finansowej, zaraz po opóźnieniach w regulowaniu zobowiązań przez kontrahentów. Jak wiadomo również, koszt pozyskania nowego klienta jest kilka razy wyższy niż koszt zatrzymania już posiadanego, nie mówiąc już o tym, ile wysiłku i czasu wymaga pozyskanie nowego klienta, a następnie zbudowanie i utrzymanie dobrych relacji z nim. Stąd też, aby znaleźć równowagę pomiędzy kosztami pozyskania i utrzymania klientów, trzeba wycenić wartość relacji z nimi, co pomoże w wyznaczeniu granicy ustępstw, na które można się zgodzić, aby zatrzymać klientów. W tym celu warto przeprowadzić dokładną kalkulację przychodów i kosztów umożliwiającą ocenę rentowności klientów, produktów, czy zamówień. Jest to szczególnie istotne w branżach, gdzie dominuje produkcja zleceniowa, czyli pod konkretne zamówienie klienta.

Warto przyjrzeć się bliżej przyczynom niezadowalającej rentowności i przeanalizować m.in.: jakie produkty/ usługi nabywali nierentowni klienci, jakie wymagania klientów dotyczące częstotliwości dostaw, długości serii, jakości, elastyczności, czy terminowości spełnialiśmy, i wreszcie, jakie były warunki cenowe zrealizowanych kontraktów. Zdarza się, że wykonawca realizuje wszystkie niestandardowe oczekiwania klienta w imię dobrych relacji i długofalowej współpracy, nie pobierając za nie dodatkowej opłaty. Duzi klienci z racji swojej przewagi negocjacyjnej mogą stosować na dostawcy presję cenową lub wymuszać zmiany warunków współpracy, powodując, że koszty ich obsługi zaczynają przewyższać zyski ze współpracy. Przyczyna takiego stanu rzeczy może leżeć również wewnątrz firmy, w nieefektywnej realizacji procesów w organizacji. Sam system motywacyjny w dziale sprzedaży może być źródłem patologii i otwierać drogę do nadużyć poprzez premiowanie ekipy handlowej tylko za realizację sprzedaży bez powiązania z kosztami sprzedaży, bądź za wolumen bez powiązania z ceną transakcyjną, co może prowadzić do przyznawania przez sprzedawców niedopuszczalnie wysokich rabatów, aby tylko pozyskać kontrakty.

W zaistniałej sytuacji rekomendujemy opracowanie i przeprowadzenie programu optymalizacji portfolio klientów. Celem tego programu byłaby koncentracja sprzedaży na klientach spełniających kryteria segmentacji celem zwiększenia dla Spółki wartości klientów, gwarantujących jednocześnie maksymalizację wolumenu marż i maksymalizację dynamiki zakupów wysokomarżowych produktów. Program zakładałby wskazanie klientów:

  • do utrzymania (klienci generujący wysoką dotychczasową marżę)
  • do pogłębienia współpracy (klienci o dużym potencjale generowania marży, ale niedużej dotychczasowej marży)
  • do pozyskania (klienci posiadający duży potencjał generowania marży)
  • do renegocjowania warunków współpracy (klienci nieprzynoszący marży, a przy tym niemający większego potencjału zakupowego lub klienci z wysokim potencjałem i/lub udziałem w portfelu zamówień, z którymi współpraca odbywa się na niekorzystnych dla Spółki warunkach).

Zatem, podstawowym długoterminowym kryterium doboru klientów i wskazania tych, którzy są najbardziej wartościowi dla firmy jest ich przyszła rentowność i potencjał zakupowy. Przeprowadzone przez Państwa analizy (ABC Klientów, ABC produktów) są analizami niepełnymi, ponieważ dotyczą tylko wyników historycznych (ex-post). Nie powinny być jedynym kryterium podejmowania decyzji. Pełny obraz klienta, mogący być podstawą wyborów biznesowych, można uzyskać po włączeniu predykcji przyszłych zdarzeń, czyli uwzględnieniu, jak może zmienić się profil rentowności danego klienta za 2-3 lata na rynku i jak może zmienić się sam rynek. Ocena wartości klienta dla firmy powinna bazować na jego potencjale zakupowym, czyli spektrum produktów i usług, z których korzysta lub w przyszłości zakupi. Nierentowny dzisiaj klient może okazać się filarem wzrostu Spółki w przyszłości. Jednak nie tylko przychody uzyskane ze współpracy są decydujące. Konieczne jest uwzględnienie bezpośrednich kosztów obsługi kontraktu i kosztów pośrednich.

Zatem wartość klienta dla firmy jest różnicą pomiędzy zdyskontowaną wartością wszystkich przyszłych zysków wygenerowanych przez klienta a kosztami jego pozyskania.

Oto wzór, który pozwala obliczyć wartość klienta w okresie jego aktywności nabywczej.

WK =

 

n
∑

a=1

Ma – Ka

____________________

- KP

(1+ia)a

gdzie:

WK – wartość klienta,

a – numer kolejnego okresu aktywności nabywczej,

M – marża zysku brutto w okresie a,

K – koszt obsługi klienta w okresie a,

i – średni ważony koszt kapitału,

KP – koszt pozyskania klienta

Inną miarą wartości klienta, uwzględniającą prognozowane zyski ze współpracy z klientem w jego okresie życia dla firmy jest analiza Customer Lifetime Value (CLV lub LTV). To przewidywana suma wydatków klienta będących dla firmy przychodami, odniesiona do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta. LTV stanowi odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI) uzyskanej z danych działań marketingowych i zauważenie jego skumulowanej w czasie wartości zakupów. Są różne sposoby kalkulowania wartości klienta w czasie. Najpopularniejsza jest procedura dwuetapowa: sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania. Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma, jaką klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości. Dla nabywców nowych ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce.

Dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców:

  • klienci opłacalni dziś i w przyszłości,
  • klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości,
  • klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości.

Analizy te powinny pomóc Państwu podjąć decyzję odnośnie kierunku postępowania z określonymi klientami. Względem klienta nierentownego dziś, który generuje dużą sprzedaż i co więcej dobrze rokuje na przyszłość pod względem swojego potencjału zakupowego, proponujemy podjęcie działań zmierzających do zwiększenia jego rentowności dla firmy poprzez zaoferowanie klientowi wyższej wartości, za którą będzie gotowy zapłacić więcej. Jeśli dotychczas nabywane przez klienta produkty lub usługi są tak mocno zbliżone do oferty konkurencji, że w oczach klienta odróżnia je tylko cena, wówczas trudno będzie uzyskać atrakcyjną marżę. Kluczem jest znalezienie i przedstawienie takiej oferty, która będzie oparta na silnych wyróżnikach, których nie eksponują lub którymi nie dysponują konkurenci. Aby zbudować trwałe wyróżniki w swojej ofercie, trzeba poznać, czym charakteryzują się oferty dostarczane przez konkurentów. Rozłożenie ofert konkurencyjnych na czynniki pierwsze pozwoli określić, jakie wartości dostarczają wszyscy konkurenci, oraz w których przewyższają tzw. standard rynkowy. Pierwszym obszarem poszukiwania wyróżników są atrybuty produktu, które są silnie związane ze specyfiką branży, w której działa firma. W Państwa branży atrybutami oferty mogą być przykładowo: jakość techniczna produktów, terminowość dostaw, pełna obsługa cyklu życia produktu, krótki czas reakcji serwisowej po sprzedaży w zakresie gwarancji, napraw i modernizacji, bufor magazynowy w zakładzie do składowania produktów klienta. Drugim obszarem budowania wyróżników są relacje z klientami, np. szybkość reakcji w nagłych wypadkach, gotowość do wprowadzenia ulepszeń na potrzeby klienta, dedykowany opiekun, itp. Spojrzenie na własne produkty oczami klientów pozwoli zidentyfikować unikalną kompozycję wyróżników, które będą istotne dla danej grupy docelowej i możliwe do zakomunikowania, a za które zgodzą się zapłacić wyższą cenę. Warto przyjrzeć się również nabywanemu przez klienta portfolio produktowemu. Być może okaże się, że dawniej długie serie dziś są znacznie krótsze, a generują wysokie koszty. Zmiana struktury portfela produktów zakładająca przejście ze współpracy opartej o produkty starszej generacji na bardziej rentowne produkty nowszej generacji, czy sprzedaż dodatkowych produktów i usług mogą wpłynąć na zyskowność relacji.

W przypadku braku otwartości klienta na poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron, można uciec się w kierunku renegocjacji warunków współpracy z klientem w zakresie: cen, terminów płatności, wysokości udzielanych rabatów, czy renegocjacji warunków współpracy w zakresie obsługi klienta: zmniejszenie częstotliwości dostaw, wydłużenie czasu realizacji zamówień, a także podejmować pewne działania optymalizacyjne w obrębie własnej organizacji, np. obniżanie kosztów zakupu surowców w drodze wynegocjowania bardziej atrakcyjnych warunków współpracy z dotychczasowymi dostawcami lub poszukiwanie nowych dostawców.

Zawsze lepiej podejmować próby rozwiązania problemu wychodzące poza prostą renegocjację cen z klientem, tak, aby uniknąć ryzyka pogorszenia relacji. Wiedza na temat obecnej i przyszłej wartości klientów dla firmy może pomóc podjąć decyzje w sprawie obniżenia poziomu inwestycji w dalsze budowanie relacji z klientem oraz kosztów marketingowych.

Reasumując, prawidłowo zarządzany portfel klientów decyduje o bezpieczeństwie finansowym firmy. Z tego względu poprawne określenie wartości poszczególnych klientów dla firmy, a następnie wybór tych, na których warto skupić działania może zadecydować o dalszych losach firmy. Szybka i nie do końca przemyślana decyzja zakończenia współpracy z nierentownym, ale znaczącym klientem może nie przynieść oczekiwanych rezultatów. Stąd ważna jest dobra analiza, a następnie wypracowanie mechanizmów i zasad współpracy, pozwalających na poprawę rentowności.

Justyna Kałużna,
Menedżer Działu Doradztwa Biznesowego, Konsultant
e-mail: justyna.kaluzna@figpolska.pl

Pomiń nawigacje

Wróć do kategorii "Pytania do eksperta"

 

Ponad 20 lat działalności

Projekty doradcze 150 projektów doradczych
Sesje i szkolenia 1500 sesji strategicznych, szkoleń otwartych i zamkniętych
Klienci 2000 klientów, w tym 60% z listy Top 500 "Rzeczypospolitej"
Uczestnicy 20000 uczestników szkoleń seminariów i warsztatów
Polecenia 96% poleca nasze usługi
Pomiń nawigacje
  • Doradztwo

    • Budowa strategii (KPI)
    • Balanced Scorecard (BSC)
    • Management by Objectives (MBO)
    • Value Based Management (VBM)
    • Strategia rynkowa i polityka handlowa
    • Metodyka realizacji projektów doradczych
    • Przygotowanie do budowy i wdrożenia strategii
    • Zespół doradców FIG Polska
    • Dlaczego warto pracować z FIG Polska?
    • Referencje
  • O seminariach

    • Seminaria i szkolenia cykliczne
    • Seminaria i szkolenia zamknięte
    • Akademia Zarządzania Strategicznego
    • Gra strategiczna Horyzont Businnes Play
    • Executive program
    • Moduły tematyczne
    • Dlaczego warto wybrać programy FIG Polska?
    • Które seminarium wybrać?
    • Rejestracja
    • Informacje organizacyjne
    • Terminarz
 

Francuski Instytut Gospodarki
Polska Sp. z o.o.

 
POLITYKA PRYWATNOŚCI
ul. Filtrowa 75/5, 02-032 Warszawa
tel.: 22 823 42 83, fax: 22 823 99 13
biuro@figpolska.pl
NIP: 5251562318 KRS: 0000159975 REGON: 012323640

ISO 9001Polska Izba Firm Szkoleniowych

Agencja Interaktywna Migomedia

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania plików cookies w Twojej przeglądarce.

zamknij